De rol van een agile leiderschapsteam en de connectie met de teams (die het echte werk doen)

Inleiding

Dit artikel gaat over de rol van een leiderschapsteam in een agile organisatie en hoe je als leiderschapsteam echt contact maakt met de teams.

Ik baseer mijn verhaal op eigen ervaringen als manager/leider binnen KPN iTV en hoe wij met vallen en opstaan onze rol beter hebben weten in te vullen. Ik hoop dat het je zal helpen/inspireren in je eigen Agile reis.

Context

Wat ik vaak tegenkom, bij het transformeren van organisaties van een 'ouderwetse' top-down structuur naar een Agile organisatie structuur, is dat er een (grote) afstand is tussen het management / leiderschap en de teams die het echte werk doen. Uit het verleden kan er een gebrek aan vertrouwen of angst zijn en vaak ook het niet echt weten wat mensen dagelijks doen. Hoewel we het vertrouwen hadden van de teams, toen we begonnen aan onze transformatie, was deze afstand bij ons ook merkbaar.

Bij KPN iTV waren we een leiderschapsteam van 6 leiders. Ons leiderschapsteam bestond uit twee ‘tribe’ leads, één met een commerciële focus, en één met een technische focus voor de tribe (afdeling). De andere vier leden van het leiderschapsteam waren ondersteunend voor de tribe, op het gebied van Product Owners, Scrum Masters en de Engineers. In totaal werkten bijna 200 mensen voor de iTV-tribe van 25 squads (teams).

Wat is de rol van een leiderschapsteam

Ik denk dat de belangrijkste rol van een leiderschapsteam is om een omgeving te creëren waarin teams en individuen de beste versie van zichzelf kunnen zijn.

Als leiderschapsteam moet je een visie hebben voor tribe (afdeling) en ook voor het product dat je met elkaar creëert. Daarnaast ondersteun je de discussies in het portfolio proces om de productvisie met elkaar te realiseren en je lost belemmeringen op die de teams niet zelf kunnen oplossen.

Naast al deze inhoudelijke zaken en vaak praktische dingen, ben je verantwoordelijk voor het verbeteren van de cultuur waar vertrouwen, openheid, groei en het helpen van elkaar de standaard is.

Hoe krijg je dat voor elkaar? Wij hadden een nogal een pijnlijke start. ...

Vertrouwen is twee kanten op

We startten de 25 Scrum teams en hadden ongeveer 21 Scrum Masters voor alle teams. Elke 2 weken, kwamen de Scrum Masters samen in kleine groepjes en wisselden ervaringen uit en leerden van elkaar (chapter bijeenkomsten). Op een dag deden de Agile coaches een oefening/retrospectief met de drie chapter groepen van Scrum Master.

Ze stelden hen drie vragen:

- Eerste vraag; hoe open/transparant voel je je in deze Chapter Group van Scrum Masters? Neem een afstand van deze muur. Zeer open/transparant, dicht bij deze muur, niet open, de andere kant van de kamer. De meeste Scrum Masters stonden 1-2 meter van de muur; dichtbij.

- Volgende vraag; Hoe open/transparant voel je, dat je binnen je eigen team kan zijn?

De meesten van hen hadden dezelfde afstand, misschien verhuisden sommigen een beetje weg van de muur, maar maximaal 3 meter.

- Laatste vraag, hoe open/transparant voel je, dat je met het leiderschapsteam om je heen kan zijn? Ze verhuisden allemaal naar het midden of helemaal de andere kant van de kamer.

Ik was geschokt toen ik dit hoorde. Wij als ' nieuwe ' leiders deden ons best om open, transparant te zijn, vragen te stellen, oprecht geïnteresseerd te zijn, maar veel wantrouwen richting ons werd gevoeld. Zo pijnlijk... ... Onze eerste gedachte was om alle Scrum Musters met deze 'onzin' te confronteren, we waren (deels) nieuw als leiderschapsteam en deden al zoveel dingen anders vonden wij zelf. Maar na wat langer nadenken, gingen we naar onszelf kijken. Wat kunnen we zelf doen? We moesten een manier vinden om dit gevoel van wantrouwen stap voor stap weg te nemen, door de mensen echt te helpen en te bewijzen dat ze ons kunnen vertrouwen.

Wat deden we als leiderschapsteam?

We hebben veel dingen gedaan, maar we hebben twee belangrijke dingen gedaan die meer gericht waren op het veranderen van de cultuur.

1. We begonnen zelf te Scrummen als leiderschapsteam en open en transparant daarin te zijn.

2. We organiseerden gestructureerde bijeenkomsten met de squads en hielpen de squads actief n.a.v. deze bijeenkomsten. Deze bijeenkomsten noemden we PALS bijeenkomsten en we werden daardoor ook daadwerkelijk 'Pals '.

1. Het leiderschapsteam doet Scrum

In eerste instantie is het misschien moeilijk voor te stellen, dat als een leiderschapsteam gaat Scrummen, dit iets te maken heeft met het veranderen van de cultuur. Het grappige is, dit hielp ons veel als een team (alignen, focus, transparantie, leren hoe moeilijk het is om Scrum goed te doen) en het hielp de tribe veel door ons getoonde ' voorbeeldgedrag '.

Natuurlijk, toen we Scrum begonnen te doen als leiderschapsteam, gingen de eerste sprints slecht. Slechts 40% van de geplande zaken waren gedaan, veel ongepland werk kwam tussendoor, het zogenaamd geplande werk, was onvoldoende duidelijk en we hadden beperkte discipline in het up-to-date houden van ons Scrum Bord. De eerste keer dat we een openbare review gaven (na de eerste sprint), regelden de Agile coaches meer dan 50 collega's om onze demo te bezoeken (bedankt jongens!).

We moesten toegeven, we waren niet zo goed voorbereid en deden geen geweldige Sprint– review . We konden niks anders dan open en transparant zijn over onze mislukking in deze eerste sprint en deze review en wij beloofden verbeteringen. Dit gebeurde stap voor stap. We zijn beter geworden in het werk verfijnen, beter in de Sprint planning, beter in onze dagelijkse Stand-up, wij werkten gericht op slechts één of twee verbeteringen uit onze retrospectieve en we werden stap voor stap beter in het doen van een interactieve Sprint Review. We stopten al onze reguliere Management Team meetings en deden alleen nog maar Scrum. Aan het einde van de tweeweekse Sprint inspecteerden we onze vooruitgang met de rest van de tribe (donderdagochtend 11:30, even weken). Veel collega’s kwamen kijken en stelden ons vragen en hadden als belangrijke stakeholders suggesties voor onze backlog. In het begin waren we bang om transparant te zijn over sommige onderwerpen in de Sprint (bijvoorbeeld budget stuff), maar we ontdekten snel dat mensen echt prima met transparantie kunnen omgaan.

2. Structureer de bijeenkomsten met de squads en help de squads echt; word 'Pals'

Ik denk dat dit het meest geholpen heeft met het veranderen van de cultuur. Aan het begin van onze transformatie hadden we op en af meetings met de teams, meestal op basis van urgentie. Dit resulteerde in een divers overzicht en niet in het structureel helpen van alle teams. Ik hoorde over het concept van poclac van ING en daar begonnen we mee te experimenteren. Onze organisatie was een beetje anders gestructureerd, dus we hebben het na een tijdje hernoemd naar PALS meetings. [Product owner, Agile coach, Leiderschaps team member en Scrum Master]. In deze tweewekelijkse half uur meeting, nemen de Product Owner en de Scrum Master de leiding en bespreken wie iedere keer de volgende onderwerpen:

- Check-in/status van het Squad: groen, oranje of rood.

- Hoe gaan de 4P's voor het Squad?

o People

o Proces

o Product

o Profit

- Conclusies/acties voor de leden van het Leadership Team/Agile coaches

Onze basisvraag van het leiderschapsteam of Agile coaches was: ' Hoe kunnen we je helpen met...? '

We maakten bullet point-aantekeningen van de PALS-bijeenkomsten en deelden ze met het team, het leiderschapsteam en de Agile coaches. Iedereen wist hoe het Squad ervoor stond en welke hulp werd geboden.

Na een tijdje hebben we het overzicht van de squads samengevat in een ' Traffic light'-overzicht van alle squads. Rood betekent 'dringende hulpvragen, helpen deze sprint door leiderschapsteam'; Oranje betekent ' hulpvragen aanwezig, helpen binnen de komende 2 sprints; 'en groen' betekent geen specifieke hulp nodig, doen het prima '. Na enige aarzeling deelden we ook dit overzicht en onze acties met de hele tribe op onze sprint reviews (van het leiderschapsteam). Dit overzicht delen was erg nuttig (en leuk).

In het begin geloofden squads dat een rood verkeerslicht problemen betekende. Echter, na een tijdje, begrepen ze wat het echt betekende. Rood betekent hulp en aandacht en dat ze niet alleen dingen hoeven op te lossen.

Ik herinner me een heleboel zeer inspirerende PALS-gesprekken met verschillende squads. Het heeft me echt geholpen om hun uitdagingen te begrijpen en we konden vaak helpen. Deze bijeenkomsten voelden voor mij als een ontmoeting met Pals (vrienden), waarin we samen uitdagingen kraakten en oplossingen verzonnen.

Enkele laatste woorden over dit onderwerp

Ik denk dat deze elementen ons hebben geholpen om ons beter en beter met de squads te verbinden. Maar we waren zeker niet perfect in wat we deden. Soms waren we niet in staat om te helpen, soms dachten we dat we moesten ingrijpen in een positie in een Squad, soms ….

Maar we leerden van deze fouten en probeerden onze manier van doen in iedere Pals meeting te verbeteren.

Als je echt een agile leider wil worden, dan heb ik nog een laatste advies; word vrienden met de mensen die het werk doen (de teams). 😉